某公司2022年年中总结部署工作会上的讲话
同志们：
今天，我们在这里召开分公司2022年中总结部署工作会，会议的主要任务是：深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，贯彻落实上级年中工作会精神，分析分公司上半年运营总体情况，查找工作中存在的问题和不足，部署下半年各项工作，为全面完成年度目标明确方向，全力打好分公司升级开局之战。
下面，围绕工程局和公司年中工作会精神，结合分公司实际，我讲三点意见。
一、驻足回望，半年来的付出是值得的
今年是分公司升级发展的开局之年，做好上半年各项工作，对于坚定发展方向、凝聚发展信念、提振发展士气具有重要意义。半年来，分公司在公司党委的坚强领导和全体干部职工的奋力拼搏下，围绕“规模品质双提升、速度激情再升级”工作主题，攻坚克难、锐意进取，以高质量工作成效为分公司高质量发展开启了新局面。
回顾上半年工作，呈现五个显著特点：
——核心指标达到预期，分公司升级发展的信心增强。分公司2022年全年合同额指标x亿，半年指标x亿元，截止目前完成x亿，完成半年指标的93.16％；全年营业收入指标x亿，上半年指标x亿，截止目前完成x亿，完成半年指标的88.89％；全年收款指标x亿元，半年指标x亿元，截止目前完成x亿，完成半年指标的57.5％。
——市场营销取得突破，分公司在西南区域逐步立足。一是市场拓展持续发力，上半年，我们克服重重压力，实现营销指标“时间过半、任务过半”，上半年累计上报签约合同额x亿元，完成全年指标的77.63％，序时目标完成率排名公司前列。二是转型发展初现成效，1－6月参与投标项目8个，中标1个，中标率12.5％，参与公投项目5个，公投项目个数占比62.5％，投标利润率不断提升。三是体系建设不断增强，设立了分公司投标中心，加强营销团队建设，营销系统人员得到补充，分公司负责维护的区域的诚信分值基本稳定。
——现场履约稳步升级，百花齐放良好局面逐步打开。上半年，分公司在建项目均取得了突破性进展，未发生因履约问题投诉至工程局或公司现象，项目履约能力持续向好。华润未来城市项目5月12日主体结构工程顺利通过五方责任主体联合验收，标志着项目全面进入装饰装修阶段，取得重要的阶段性成果；xx项目44－6地块5月19日交付业主，这是该项目第一个竣工交付的地块，该地块的顺利交付，为后续地块的交付积累了宝贵的经验。xx师范学院项目、xx万达项目举办市级安全文明观摩会。
——扎实开展专项治理，企业轻装上阵得以稳步推进。上半年，经过公司和分公司共同努力，通过法院对xx机场项目甲方所持有航材进行查封，经过多次努力协调争取，我方最终获得该批航材所有权，经过评估，抵偿前期缴纳的x万保证金，实现了长期拖欠保证金的清收。上半年完成清理低效无效资产x万元，完成年度预算指标x万元的60％。
——党建联建广泛开展，基层组织生活不断丰富完善。分公司党总支高度重视区域大党建格局构建，联合重xx区建委、公司总部第二党支部、xx市书院街街道党工委、xx师范学院后勤基建处党支部等组织，组织开展井盖美容迎大运、重温入党誓词、520向党表白等系列党建联建活动10余场，系统提升了分公司党建基础工作，持续推动公司“7＋4”组织生活模式落地落实。xx项目党支部荣获公司“四心领动·先进基层党组织”称号，xx、xx两名同志荣获公司“四心领动·优秀共产党员”称号，xxx同志荣获“四心领动·优秀党务工作者”称号。
二、立足当下，内外部的形势是严峻的
上半年成绩来之不易，但已经翻篇。我们要进一步登高望远、居安思危，提升识别风险的前瞻性、深挖机会的主动性、解决问题的有效性、定位目标的精准性，推动分公司在实现高品质发展的道路上阔步前行。
1.核心市场聚焦力度弱，布局结构需优化
一是核心市场不够突出。目前区域布局广、营销触点多，没有形成自己的市场竞争优势，核心区域贡献度、项目中标率偏低，上半年xx市场暂无订单落地。二是高端领域有待加强。高端资源较少且维护深度不够，有效大项目、高端项目信息较少，在营销过程中，有畏难思想，营销策划落实的还不理想。三是订单结构仍需优化。上半年签约项目中，房建项目占比100％，基础设施类、创新业务类板块非常薄弱，短板明显。四是投标能力仍然不足。上半年参与投标的几个项目，复盘来看存在诸多问题，体现在前期沟通不到位、对招标文件把控不到位、标书制作不到位、标书审核不到位等。
2.竣备交付困难重重，产值指标压力巨大
今年xxxx、xx、xx、xx、xx地块面临竣工备案，在目前形势下，面对资金紧张，甚至业主躺平的情况下，我们如何顺利交付？
3.收款成果不够显著，清欠压力丝毫未减
截止6月底，分公司累计收款x亿元，仅完成全年收款指标25.77％，时间过去一半，结果只完成全年指标的四分之一，二季度蓝本考核，分公司收款指标全公司排名倒数第一；合同外垫资总额x亿元，占年度收款计划（x亿元）54％，存在大量的应收账款，产值应计未计，分公司有限资源被业主方长期占用。
4.公司资源投入总额仍增无减，无法自给自足
截止6月底，公司资源投入x亿元，较年初x亿元增长x亿元，占收款的41％，项目的正常运转要靠公司的大部分资源投入，个别项目的输血并不能改变分公司整体局面。半年来负向现金流项目金额越来越大，截止6月底，本年度经营性现金净流量－x亿元，较年初增长x亿元，负现金流项目10个，与年初持平，收款越来越难，集采按时到期，下游争取付款，品质发展何其困难。
三、展望前路，拼到底的干劲是必须的
“市场为大、履约为本、现金为王”是分公司发展的基石，是要坚决贯彻落实的金科玉律，任何时候都不能动摇、不能偏废。围绕下半年工作，分公司要做到“六个坚持”：
（一）坚持市场的高位突破不动摇
对于施工企业来说，市场营销是我们生存发展的第一道关，没有项目，一切都是空谈。下半年，我们要持续深耕核心市场，深挖公投公建项目，统筹好质与量的关系，追求高品质下的规模增长。
1.坚定发展信心，确保年度目标
目前建筑行业环境中，民营房企纷纷暴雷，产业集中度提升、竞争日益严峻，但建筑业多年快速发展的根本动力没有改变。民生补短板工程继续保持快速增长，重点是医疗、教育、文化、物流等，同时高科技研发投入增加，先进制造业项目增加，也将涌现大规模的高端厂房、产业园区等建设。另外，在中国区域发展板块上，成渝地区一直举足轻重，《2019年新型城镇化建设重点任务》明确将成渝城市群与京津冀城市群、长三角城市群和粤港澳城市群并列。只要我们能够抓住这些市场机遇，通过透彻地分析分公司营销状况，找准发力的方向，不贪多贪大，下半年集中力量在成渝核心市场落地一到两个品质好的公投公建类项目，通过优质履约，再以点带面，那我们一定能够有很大的作为。西北区域，要重点跟踪公投公建类项目，加强能源环保类项目的对接力度，创新合作模式。
2.强化基础支持，明晰努力方向
想做好营销工作，一定要有人才。鼓励符合市场营销选用标准的人员加入营销队伍。强化投标中心和四个团队建设。及时申报并兑现营销奖励。高度重视诚信体系建设，尤其是四川和重庆两个市场，要制定可行、精准的xx信用提升方案，努力提高信用分值、提升信用等级，为公投市场提供保障。班子成员挂点营销，加大对基础设施、创新业务类项目营销的重视程度，全力开拓水务环保类项目，力争在公路、市政领域有订单。项目经理要增强营销理念，提升营销技巧。要集中大部分的团队和资源，把xx区域内的政府、平台公司做深做透。重视现场履约，现场履约是市场口碑形成和企业长久发展的有力支撑。
3.增强纪律意识，提高工作效率
要强化底线红线意识，守住合规经营的底线，严守《中建集团市场营销“十条禁令”》，切实把合规经营各项工作做实做好。在业务对接和客户维护时要反应迅速，提前谋划实施，讲效率，不拖延。对于上下层级的要求和请求，要及时回应，提升工作运作效率。
（二）坚持履约的优质高效不动摇
提高优质履约能力，特别是重点项目要加大项目资源投入力度，提前策划全力推进，将能打硬仗、值得信赖的形象植入业主内心，用实干守护奋斗果实。
1.做好监督服务，确保年度指标全面完成
关注重大产出项目，分公司层面要持续做好服务监督，制订针对性保障措施，确保在建项目快速产出，不断转化产值。加强收尾项目管理，以各专项验收为主线，最终结算为导向，推动项目收尾工作，压实责任，严厉奖罚机制。新开工项目建立前置问题清单，包括土方开挖前置清单，正负零前置清单，提前解决制约问题，快速组织施工，转化产值。
2.做好纠偏预警，确保各类计划顺利实现
高质量推动计划管理，充分利用斑马进度计划软件，切实做好总进度计划、工作计划与资源配置计划，根据总进度计划，明确关键线路，按月考核，实行工期“红、黄、绿”分色预警机制，及时纠偏。
3.持续加强巡检考核，确保项目管理水平提升
严格落实月度巡检考核机制，积极开展项目管理考核，深入项目，发现问题，协助解决问题，以检代培，提高考核质量，着重在基础管理方面，重视整改落实情况，严格奖罚，助推项目管理水平不断提升。
4.做好要素管控，提质减量重回访
对在库分包企业进行梳理，履约差的分包企业坚决进行清理，深入推进分包资源优胜劣汰，提质减量。要坚持“走出去请进来”，积极引进优秀分包扩充分公司分包资源库。建立“分包回访”机制，按季度对在建项目主要分包企业进行电话回访，掌握分包诉求。
5.筑牢安全防线，持续保持零事故
持续组织安全教育培训和验收，常态化开展B类、C类安全培训、“周三学习日”及每日班前教育，严禁“带病”进场。加强大型机械及危大工程安全管理，确保安全专项方案编制、审批、论证等程序规范，交底、旁站、验收符合方案，记录齐全。重点落实《中国建筑机械设备管理九条规定》和工程局《大型机械设备六必须》，配备专职设备管理和安全监督人员，及时消除安全隐患。组织开展xx项目市级安全文明标准化观摩会，开展xx分公司第二期安全讲师大赛。
6.深化采购管理，严抓成本管控
一是严控主材消耗，落实管理责任。持续主抓项目主材消耗，建立主材消耗分析台账，总包项目落实混凝土“三算对比”，实施超耗问责制度。梳理项目动态和结算办理情况，建立分供结算台账，动态管控。二是提高维权意识，严防效益流失。针对因材料调价造成的成本增加问题，采购、商务系统要充分结合，合理运用各种有效途径，指导和督促相关责任人树立“开源”和“节流”并重的意识，一方面稳定好供应商，一方面持续加强与业主沟通，实现应索尽索，减少对项目利润的侵蚀。
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